CJ Wang

在為客戶做品牌服務時,通常都會從最基本的需求問起,但在互動的過程中,會發現市場上有許多品牌的相關文字,彼此定義或有重疊,但實在不容易搞清楚,以致對目的性的達成溝通會產生許多誤解,或是無法聚焦。

這篇文章會帶大家認識在建立品牌時,常用到的13個專有名詞,希望能讓大家在面對企業內部共識、外部顧問溝通、代理商需求時都能有所幫助。

一、品牌研究:

透過企業內部資料盤點、消費者調查、市場調查、產業研究、資料分析……等根據科學化的市場現況以及各項指標評價,洞察消費者對品牌的全面體驗,幫助企業做出營運決策。透過品牌研究,可以協助新品牌找出市場缺口與發展策略;已發展成熟的品牌,則可瞭解自家品牌目前現況,調整或優化品牌經營策略。

二、品牌差異化:

企業將產品在功能、文化、個性上與競爭品牌的賣點和市場位置做區別,以與市場不同的策略方向,建立產品在消費者心中不同的位置。

三、品牌定位:

在品牌的文化與個性上有清楚的商業性決策,也就是指品牌形象、產品在目標市場中所處的位置。比如炎炎夏日口渴時會想到可口可樂,讓消費者在需求產生時,可以立即想到你的品牌。

每年年底到隔年年初,都是我最緊繃的時候。聽著財務報表,算著營運目標,再看著要養的夥伴跟場地,不現實思考都不行。

有點白癡瘋狂神經病但又理性的微醺創業哲學

年初和香港的夥伴聊了下開發狀況,香港的夥伴有點挫折,因為客戶很認同我們的產品與服務,卻遲遲不肯簽報價單。以理性層面來看,光靠認同是養不起兄弟的。

忠於理想、面對現實

理性跟理想,我當然可以分得很清楚,我桌上有個杯子,寫著“讓我們忠於理想,讓我們面對現實”,回想我自己創業這兩年多,自命想要做出差異性,堅持要做一個客戶的教練,把自己的思緒灌入客戶組織中,跟客戶共同開發未來,而不是全包的乙方。

也常常,面對到預算的誘惑,有時會想不爭氣地低頭,但又常常堅持己見,而不願接單;在還沒有很賺錢的時候,硬要聘用很多人,租了一個空間寬敞的辦公室,租了幾百萬的數據庫,花時間去講鐘點費很便宜的講課。

與客戶初接觸時,常會發現,客戶感覺到企業營運似乎有問題,但無法清楚表達,或是已經想好了很美好的品牌理念,但不知從何開始。會有這些狀況其實很正常,因為品牌經營者容易陷入過於主觀的思維,此時就會需要從第三視角來看公司的狀況。

從另一個角度,看自己品牌,能帶來更多靈感

這個第三方的視角,不僅只有人(顧問),工具的使用也相當重要;透過資深的外部顧問,通常加速事情的進展;藉由工具蒐集內容與行為數據,則可從中提煉出值得品牌決策者關注的商業洞察,可以從基礎上,解決大多數品牌經營時遭遇的茫然與困境。

以下我想分享兩種思維和工具,協助各位可客觀看待自己,分別是顧客角度和競爭者角度,本文將簡列定位時所會使用到的工具,希望對你也能有所幫助。

顧客角度:消費者為什麼需要你

「消費者是為了什麼需要你,而不是你在賣什麼東西。」好比賣杯子,並不是消費者需要一個杯子,而是喝水過程中需要一個東西去裝著。這是我在帶領客戶思考品牌經營方向時,常提點到的:以顧客的角度(消費者使用情境)來看,而不是從生產者角度。

那麼,要影響的顧客是誰?他們喜歡什麼?該怎麼進攻?不同時期的應對方式是什麼?

近期幫客戶整理一份觀察報告,即觀察疫情期間(三級警戒當下)該產業市場的用戶行為變化,以能及早在社群操作上做出因應的佈局。透過Global Web Index市場調查研究工具,我們以中收入者、高收入者做目標族群設定,在不同維度的分析下,發現女性族群變高、PS4玩家族群增加等有趣變化,並監測出顧客在興趣、擁護品牌原因、期待品牌行動等不同態度的改變,最後給予建議行動。

除了上述的使用情境,我另外也常使用的五種顧客洞察數據庫工具:

市場調查研究工具

指透過市場調查的方法,獲取顧客意見數據,再將其回收後進行整理,讓使用者登入系統帳號密碼後,可依使用目的進行所需的維度分析。使用工具如Global Web Indexc和尼爾森。

圖片分析研究工具

針對蒐集的圖片,進行圖片內物件分析,可產出人像年齡、性別比例、使用場景等物像輪廓,若有足夠素材或懂程式,可使用Google Vison API 或Amazon的Rekognition,若不懂則可考慮Metaeyes或BrandWatch等工具。

顧客意圖研究工具

透過顧客搜尋過的關鍵字,來了解潛在顧客的關心議題。可使用Google關鍵字規劃工具、Answerthepublic、Audience Intent Modeling等相關使用工具。

網路瀏覽行為工具

從網路環境中蒐集網路使用者的點選行為,藉以了解點選過特定內容的網路使用者相關網路興趣的分析。常使用工具為comScore、Alexa和similarWeb等。

網路口碑分析工具

指搜集在網路環境中,有針對特意議題發言的顧客數據,以綜觀類似客群的整體性輪廓。比如五倍卷發行後,討論信用卡綁定優惠與實體紙本優惠的人的差異點,藉此分析出不同的輪廓。常用的工具有OpView、InfoMiner、Brandwatch等

從消費者角度來看產品需求,才能找到正確的品牌經營方向。

新創事業的提案邏輯
新創事業的提案邏輯

每次參加完創業創意競賽的評審,就會想要再說說我習慣的提案邏輯。

你千萬要記得,你在進行創業提案時,現場沒有人會對產品熟,只有你自己最熟,所以我都會建議要從用戶思維,參考以下邏輯去思考。這套邏輯,也是SoWork在幫客戶定義新市場時,其中一種提案邏輯思維。

讓聽者認同市場有需求

我分為兩大部分來說明,前半段要點出外部市場的機會點,後半段則是要證明只有自己能做得到。

1. 品牌願景

創業者的願景,往往是投資人很關切的事情,這個品牌願景是否打動人心,這個創業者是否講到自己很感動,會影響到現場的氛圍。品牌願景可以很有氣勢、很宏大、很理想,但在思考品牌願景的過程,也要你藉此為自己想想,這個市場上為何需要你這個品牌?你的願景是什麼?對消費者的價值為何?

2. 小眾市場的選擇

在眾多人口當中,你看準的是哪個小分眾市場?那個市場的人口有多少?是在增長或減少中呢?為何選擇這個市場而不是另一個?

會希望你思考這些的原因,是許多人在創業剛開始設定的目標市場,往往會野心過大,這樣的情形會造成產品的設定目標過於發散,無法確實聚焦目標客群。而當顧客輪廓定義不明確時,不論產品的推銷成功或失敗,都會在之後難以有優化方向。

3. 關鍵解決的痛點

你的產品能為這群“小眾“解決什麼問題?沈澱一下自己的心情,不要多,一個點就好。也不要包圍一大堆物聯網、元宇宙等虛華詞彙,只要能幫忙客戶解決一個情緒或功能痛點就好。最好能加上這個痛點的相關數字支持,可以讓整個解決方案看來很有希望。

我曾有個客戶,想要從國外引進能舒緩精神的外敷藥產品,當時所面對的問題是,這個產品對台灣人來說是否需要?能解決到哪些痛點?對於產品也不甚熟悉的我,就必須靠監測系統的數據,來了解網友的需求與討論現況。而後根據社群監測的數據統計,可以發現在討論的聲量中,所被提及該產品成分最大的功能是緩和壓力和疼痛,也常被用來用作輔助及緩解其他療法的副作用。於是,產品能解決的痛點找到了,這個產品的需求也立即被對應到了。

4. 響亮的產品名稱(或概念名稱)

關鍵解決痛點講完後,就可以說出你計畫要做的產品名,最好是響亮亮,並且名字有對到關鍵通點;也由於前面已說明清楚市場與客戶需求,照理講,此時聽者也應該會覺得這些人的確需要這個產品。

實際的進程規劃比理想還重要

前半段講的是如何推展產品,後半段重點則是,你該如何證明自己的能力。要記得,創意提案時,提的不只是產品,創造這個產品的你也是提案很重要的一部分。

5. 需成功的關鍵能力

當聽眾認可產品後,接下來最關心的,就是要怎樣才能讓這件事成功!這件事要成功,需要什麼樣的能力資源,而你是否具備這個能力資源?

這時,可以介紹團隊了,你和你的團隊必須要有能解決用戶問題的核心能力,以及進攻這個市場的關鍵策略。在這部分的呈現裡,必須清楚呈現團隊裡的每個人的專長與可支援發揮項目

6.組織戰的進程規劃

在規劃產品進程上,則要明白,沒有任何產品可以一步到位。你必須逐步規劃,並說明如何從現有核心競爭力,演變到逐漸理想的競爭力。而定義競爭者時,須從不同視角來定義,才可以有不同的視野。

另外,在搭配進程的推廣計畫裡,也最好要包括小市場的測試計畫。沒有經過市場測試的產品,就像沒有訓練就上場的選手,失敗率高得可怕,千萬不要抱著「一定會有人買單」的想法,而忽略市場測試的重要性。許多產品的失敗,往往最大原因不是資金不足,而是生產者不夠了解市場。經由小市場測試,才能不斷修正調整方向,並驗證產品在市場需求上的可能性。

7. 預估最糟狀況

不論在市場推出或財務的預估上,都必須要以最壞打算來做考量,比如在市場推出時,可能會遭遇被大咖模仿、用戶行為大轉變等情況,你必須要有因應這些最壞情形時能做出的應變方法。

8. 認真的財務預估:

財務上,必須「高估成本,低估收入」,評審都看得出來,你是隨便預估還是認真預估,當一個人越認真要做這件事情的時候,就該更認真地預估成本和收入.在計算過程當中,投資人也更清楚你所需要的資金缺口是多少,而投入後會獲得的預期報酬是多少.

最後,結語在你的願景

這些項目看來不少,或許可以很快講完,但計畫起來也不簡單。最難的是如何從用戶思維開展你的計畫,並盡可能排除生產思維的簡報(就是那種沉浸在自己開發產品喜悅的超強自爽簡報)。提案過程應不斷刪除,力求簡潔,不需要的就斷捨離。這個過程,也是希望每個創業者能好好思考過未來,再開始行動,不要浪費自己的青春。

以上,提供大家初步的參考,上面例子更詳細的說明可以看看我的書《數據為王》,若有進一步需要,當然也可找我們(sowork.tw)。

文章同步刊載於數位時代https://www.bnext.com.tw/article/67576/startup-proposal

#sowork摘星#創業提案#邏輯思維#數據洞察#數據為王

「請思考我們的成長策略。」每次開會時.總會請夥伴提出此次會議的策略心法,我也很重視與期待聽夥伴的解說,因為比起漂亮的簡報,策略的好壞更是決定了成長的成敗。

圖片:策略、沒有人是局外人(圖片來源:pixabay)

而提策略不只是員工的事,我在以前的文章中曾提到,寫企劃時,老闆不能只是當出嘴的賽事評論員,必須與員工提筆一起思考、一起進入重整策略的環節,才能保持對公司事務的參與度與靈動性,並能促進組織人員的成長。

也就是,思考策略這件事,不論身處公司的什麼職位,沒有人是局外人。

此篇我以不同面向選了三本跟「策略」有關的好書,將分享書中精采觀點及我的心得,也歡迎大家看完後能跟我分享你的看法。

打造獨特的策略故事

書名:策略就像一本故事書

出版社:中國生產力中心

作者:楠木 建

在《策略就像一本故事書》中,作者認為,沒有百分之百絕對好的策略,但可以有獨特的策略,並讓這個策略能有獨特的優勢。好的策略,就像說一場好的故事,而好故事應該是動聽的,也就是整體的策略劇情,都必須具備有趣而完整的策略架構。

此次我想分享的是作者對「競爭優勢」的看法與理念。講到經營策略,最重要還是競爭優勢這件事。競爭優勢並不只單看於目前的獲利狀態,因為如果純粹是因為景氣好而賺錢,當環境惡化時,這樣的優勢情形也將無法持續保持,而這種狀態也被作者列為最低的層級

往上一級的,則是業界的競爭結構,若是選擇容易獲利的產業,當大家都因高獲利而爭相進入時,此時必須具備「相當程度的先見之明」,才有辦法在此階層維持競爭優勢,然而這也不容易。

再往上,則才真正進入競爭策略。此時所運用到的是策略定位跟組織能力,策略定位即是我常提到的,需要清楚你的提案策略方向,取捨出具體的行動目標,才能製造真正的差異化。組織能力則需要透過淬鍊與積累,才能與企業一起進化並維持優勢。

在帶領夥伴及客戶時,我都以最高標準為目標,即是作者所定位的最高層級「關鍵核心」。這裡的關鍵核心指的是,以產生引發要素的交互性效果,以及看似不合理的致勝關鍵,作為策略的核心與基礎。

如果你目前正處於最低或甚至無法跨進任何一層級的「競爭優勢」,也沒關係,因為這些都是需要積累的,有機會可以來跟我聊聊,我會帶你手把手從零開始建構,屬於你的策略故事。

思考,對手的動態

書名:思辨賽局

出版社:商業周刊

作者:阿維纳什.迪克西特、貝利.奈勒波夫

「競爭對手做了什麼,你知道嗎?」在看一份策略計畫時,許多人洋洋灑灑的寫完自己的產品計畫,卻忽略最重要部分,就是「競爭對手」。所有的競爭都是動態,只要看到競爭對手做什麼,就必須要有動態的反應,在策略計劃裡,絕對不能只有自己而已。

要如何以對手的狀況來進行動態反應?在往下講之前,先推薦可以去看一下2001年由羅素克洛飾演,改編自數學天才John Forbes Nash的真人真事電影《美麗境界》,當中有個情節,是他跟他的兄弟們在酒吧碰到一位迷人的金髮美女,John Forbes Nash依此推演出許多種狀況的利益賽局情景,這段推演過程相當精彩,不過就先不在此贅述了。

賽局理論看似艱澀難以碰觸,但其實生活中有許多決策狀況,從國家政局、政治選舉乃至選填學校志願、告白等都會受到賽局影響。今天想跟大家分享的是在《思辨賽局》所提到,足球賽中以罰球為例子的「混合策略(mixed strategies)」。混合策略是屬於一種隨機行動的策略,也就是互相競爭的對手,會研究對方的手法,並關注較為明顯的表現形式,而後加以利用。當碰到這種被對手看清的情況,就必須隨機透過自己備選的策略來獲益。

所以在擬定的競品策略裡,應當要包含2~3種以上的備選應對方式,才能讓你的策略更具體而完整。

找尋隱藏在身邊的合作策略

書名:競合策略:商業運作的真實力量

出版社:雲夢千里

作者:亞當.布蘭登伯格、貝利.奈勒波夫

思考完競爭後,接下來要思考的是,在你的商業賽場裡,哪裡有合作的機會?這裡的合作,指的是「互補品」,如同熱狗與芥末醬、房子和房貸、餐廳和美食外送平台……這樣不同產品與服務在彼此間更有吸引力與互補的效應。

在《競合策略:商業運作的真實力量》一書中提到:「互補品的概念是很不一樣的商業思維,重點是找出把餅做大的方法,而不是執著於和競爭者爭奪大小固定的餅。」

這本書所提到的競合概念,和我的理念很相符。在為客戶做數據分析時,我們除了透過聲量去找出競品的討論趨勢,也會根據趨勢判斷各種異同合作的可能性,盡可能為客戶找出可行的任務和方法。

以上三本,是我在經營或帶領公司夥伴成長的策略面補給資源,往後也會跟大家分享更多的好書,也希望大家不論在知識上或實體上,都能有所收穫。

#sowork摘星#摘星選書#策略提案#數據為王

剛進顧問業時,最常被質疑的,就是無法接地氣或產出不明確;剛接案時的顧問服務,很多是在定期會議中,顧問說了指導方針,但團隊卻聽不懂也不敢問,最後無法接地氣;或是顧問寫了企劃案,看來很理想,但交付企劃案後,團隊無法落地.這些總總,讓我在12月的時候,重整了自己的思路,草擬了一個自我進化的服務計畫.

寫完以後,覺得這可能不只是服務計畫,也是一個自我計畫的進階版,對於想要成長的品牌或個人,這份文件,或許都可提供你參考.而對品牌而言,也是透過這個計畫的書寫過程,知道自己品牌成長所需的外援有哪些,哪些時候需要顧問,或哪些時候需要聘請專人.

本篇文章,是我根據過去幾年不成熟的服務經驗,優化現有的品牌成長服務計畫,一方面,提供給想尋找成長曲線的品牌主參考,另一方面,也可藉此,跟同樣從事顧問服務的朋友們交流,互相精進,讓所學為人所用,設法透過更好的展現方式,對他人詮釋自我價值.

以下,將拿一個最近服務的海外廚具客戶舉例,帶大家進入我的思維,了解SoWork的顧問服務計畫書:

1. 背景說明:

這是一個長年經營廚具的客戶,創辦人對產品和行業的熟悉,形成了直觀創新的現況,但因為經營團隊無法理解其背後邏輯,也造成企業在多年經營後,所有的產品開發,都還是需要由創辦人親力親為.

為了企業的交班以及讓經營團隊可順利運營新產品開發事宜,因此,才有這份計畫書.

2. 計畫目的:

(1) 集結團隊的腦力及市場數據,共同譜出對未來藍圖的想像

(2) 建立對未來藍圖的共想模式

達成這兩個目的,就有機會協助客戶,將創辦人的思維結合線下用戶和競爭者行為,成為內部產品開發的溝通基礎.

3. 服務思維:

我很慶幸自己在2021年,按照用戶思維,設計自己的財報,再用個人慾望,設定的目標;所以我在2021年的年終,得以評估不同客群的效益,刪除無法經營的客群,也聚焦了SoWork未來的方針.本篇文章,就是初步分享用戶思維的概念. 2021年,我將公司的服務分為三種,分別代表著數據洞察、內容行銷顧問和知識行銷,這三種服務,分別是面對不同的客群;藉著年底這個時間,回顧的第一步,是按照這三種客群的反饋以及營業表現,確認自己什麼不該做。也因此,決定捨棄了一次性的企業內訓和公開講課. 面對2022年,重新收攏自己的服務項目,縮減為品牌成長服務、數據洞察和其他,也按照這個思路,重新設定2022年的目標.這一套,不僅僅是我自己設定目標和檢驗的方法,這套,也是SoWork帶著客戶設定目標的方法,或許不一定是對的,但希望對你也有幫助. 用戶思維設計財報,為目標設計領先指標 若有間公司其服務可以滿足A、B、C三種客群的需求,這三種客群分別想做到三百萬、二百萬、一百萬的營業收入,就可從過去一年每月的評估中,計算三種平均客單價是多少?要做到多少才能達成預期的營業額?這樣到了明年就可以很清楚看到,哪一種類型客群沒有成功攻下來?或哪一類型客群雖然客數量有達到,但因客單價沒有成功,所以造成業績不足。

年終:用戶思維設計財報和目標
年終:用戶思維設計財報和目標

我很慶幸自己在2021年,按照用戶思維,設計自己的財報,再用個人慾望,設定的目標;所以我在2021年的年終,得以評估不同客群的效益,刪除無法經營的客群,也聚焦了SoWork未來的方針.本篇文章,就是初步分享用戶思維的概念.

2021年,我將公司的服務分為三種,分別代表著數據洞察、內容行銷顧問和知識行銷,這三種服務,分別是面對不同的客群;藉著年底這個時間,回顧的第一步,是按照這三種客群的反饋以及營業表現,確認自己什麼不該做。也因此,決定捨棄了一次性的企業內訓和公開講課.

面對2022年,重新收攏自己的服務項目,縮減為品牌成長服務、數據洞察和其他,也按照這個思路,重新設定2022年的目標.這一套,不僅僅是我自己設定目標和檢驗的方法,這套,也是SoWork帶著客戶設定目標的方法,或許不一定是對的,但希望對你也有幫助.

用戶思維設計財報,為目標設計領先指標

若有間公司其服務可以滿足A、B、C三種客群的需求,這三種客群分別想做到三百萬、二百萬、一百萬的營業收入,就可從過去一年每月的評估中,計算三種平均客單價是多少?要做到多少才能達成預期的營業額?這樣到了明年就可以很清楚看到,哪一種類型客群沒有成功攻下來?或哪一類型客群雖然客數量有達到,但因客單價沒有成功,所以造成業績不足。

而銷售目標的擬定,最好可細分為賣給哪些不同客群,不同族群帶來的預計營業額。若你的產品不複雜,要面對的客群類型不多,就先設定二到三種目標族群即可,若有非目標族群的生意來源,建議可先放到「其他」欄位裡。

因此整個財務報表中,我分成目標客群A、B、C等不同項目,公司內有不同的同事在負責經營不同的目標客群,一方面,為同事磨練進攻的熟練度,二方面,也可更良好優惠進攻和經營方式;

就我而言,客戶成單的前期經營若需要兩個月的時間,那我就可以逐月,為我自己設定不同客群的領先指標,整理自己的客戶進攻計劃,當兩個月後的營業目標有差距時,這個月就要開始進攻和經營,而不會到沒達成時,才獨自落淚.從這個方式思考,對我而言,比較有辦法即時優化和學習,避免只能看到整體沒達到,卻不知該如何優化,也因此,我才有辦法累積不同的銷售金額,一整年下來也才有辦法進行複盤。

我創業第一年時,也沒這種概念,2021年才將報表調整成三種服務:數據顧問、數據服務及數據課程。年底盤點時,發現數據課程的客戶數量不少,但整體年收入量相對很少,相比公司內部人力支出實在不符效益。所以2022年將捨棄一次性課程,轉型讓整體心力更聚焦在數據洞察及協助品牌成長上。

目標:個人理想生活,設定年度目標

銷售目標的計算,常見的是按照成本或用市場均值來計算。但小公司不覺得自己可和對標企業競爭,這時該怎麼算呢?

「你明年想過怎樣的生活?」這是我常問客戶的一句話。

我們來計算一下,比如想開雙B,住遠一點,車貸加房貸大約捉一個月八萬,每個月生活費五萬,加上其他家用或旅遊費一個月總計約需要二十萬,一年大約需要240萬;若想另外再加160萬來償還房貸(或其他額外需求),則整年約需400萬的收入。假設給自己薪水一個月10萬加上年終,共140萬,所以另外需得到260萬。

假設根據股東結構來回推應有的毛利,若個人要拿到260萬的股東盈餘,公司須賺到400萬,而淨利水準若在40%,一年的營業目標則須做到1,000萬;若淨利百分比更低,須賺的營業目標自然要更多。

因此,守住獲利相當重要。曾有一年我與公司同仁訂下的目標是,年終2.5個月,那年我們全體拚盡了力,最終也達成目標。

我認為,所有理想的奮鬥過程,若沒有私利的動機,會太容易消耗掉自己的熱情,因此,我才很建議小公司,可以用私利的角度,來設定自己的營業目標.

有興趣看更多的人,可以去看SoWork財務四表(小公司適用),那裡有我對於財務報表更詳盡的解析以及提供檔案下載。當然,我的想法未必全然正確,歡迎大家一起討論分享。

2021年辛苦了,相信明年會是更好的一年,新年快樂。

記得我曾在Instagram上面,寫一篇文章,點評老闆們,說老闆們不能為了接生意,逼自己當成整合行銷公司,期待同事們什麼都要會,公司必須在特定專長上,養成公司特有的核心能力,才能讓同事磨練其核心技能.

那篇文章的效果出奇的好,有近千個按讚數,許多拿薪階級也跟我說,他實在覺得我說得太好了,不禁要給我點讚.當時的我,有點享受這個過程,也不疑有他.

我知道,這篇文章,會得罪很多行銷圈的前輩,但,我還是要吃個誠實豆沙包,想講講這一年來,看到別人的提案,回想曾經的提案,還有聽到基層員工講提案的一些心得 — 其一,就是企劃過程中,老闆不能只是賽事評論員,在旁評論提案,而是要自己親手寫提案,跟大家一起當個運動員.

老闆只評論不操刀,通常留下茫然的員工(Source: We Are Adam)

當然,老闆至少也分兩種,一種老闆是比較高空指導型,另一種老闆是捲起袖子一起幹的.我個人在目前這個階段,是比較偏好第二種老闆類型的;如果你是員工的話,遇到第一類型的老闆,你會比較好過,但學習不一定多.遇到第二類型的老闆,你的二過、不用功和不學習,就會暴露在陽光下.

我以下,想分享我對第一類老闆及其團隊的觀察.

茫然的中階份子

每逢提案,很重視的老闆帶隊前往聽客戶說明案情,在現場信誓旦旦、信心滿滿地交代全員,一定要全力以赴,有些老闆,也會憑藉豐厚的經驗,直覺式指導團隊可進行研究的大方向,(這個大方向,包括要有創新沒看過的活動,要能帶動業績又有品牌的規劃,要有強勁的策略等),坐上計程車後,就各奔東西,立刻換頻道.因為越高階的主管,越要參加不同的會議,穿梭在不同品牌和部門之間,在有限時間做出無限決策.

在這樣的時間分配下,團隊成員不敢多問老闆意見,只敢在指定安排好的會議時間,期待自己能準備妥善進到會議室中,準備老闆的各種挑戰.

而高階主管忙碌、基層同仁無方向時,整個重擔就在中階份子身上,包括專案經理、總監、副總經等級的人物,被迫要能解讀老闆的匆匆指示,並解釋給下面的人聽,並進一步地指派工作.

說實在的,中階份子也常常是在指示不明確的學習環境中長大,對於要如何下指令也不清楚,這種思維,也不會是職稱變成專案經理時,就會自己冒出來的能力,長期下來,就會變成茫然和無助.

忙到手腦抽筋的中階份子

我最常看到的無助情況,就是瞎忙!在老闆的問題沒有規律性時(所謂的沒有規律性,是指老闆並不是根據某個顯而易見的思路發文,而是每次自由發揮),中階份子其實是很惶恐地在準備,當老闆簡單說一句,「幫忙調查一下競爭品牌最近情況」時,中階份子多數都不知道究竟要看競爭品牌的什麼東西?這時,老闆通常會說,就是看看有沒有具有策略價值的內容?

我的天啊.什麼是具有策略價值的內容!

這樣的定義,也都比客戶的案情說明更模糊了!

實情是,穿梭在不同會議間的老闆群,因為沒時間可靜下心來思考策略脈絡,所以也無法提供一個具體改進的方向,在不確定要如何修改之前,就習慣性先把牌丟回給團隊,丟一個不是很具體的問題,讓團隊感覺到朕已經給過意見了.

這時,若你問老闆說:「老闆!具體是要什麼樣的競爭者數據,你想要的指標有哪些?」老闆通常會說:「提案這麼多次了,怎麼會不知道呢?」這就是標準無法明確給答案時的推諉之詞.

提升效率,明確指示很重要

代理商是個很忙碌的行業,指示不明確時,就會讓團隊瞎忙更多時間,而徒增加班的時間.所以,聰明的老闆,就會懂得要給團隊很明確的指示,也會不厭其煩地教育團隊.最終,也是為了自己好,不想每次都要深夜才能改提案.

少了手感,少了策略判斷力

我的經驗中,當時間被迫分配到不同會議或任務時,越往高階位置時,就會被迫沒時間去正式寫出一個提案邏輯,並且真正地開啟電腦改提案.久了,就會越來越不敢親自改寫提案邏輯.

在這場提案的賽場上,老闆雖然看起來像是在賽場上,卻變成賽場裡面的賽事評論員,同一團隊的運動選手在認真研究戰術時,老闆就說,你鞋帶髒了、髮型亂了,對重要的賽事策略卻閉口不提,頂多是說,一定要贏.

有手感、勇於自己被打槍的老闆

也有不少老闆,也很願意用一張白紙,寫下提案策略,或是願意親自修改提案邏輯,這樣的老闆,都讓同事學習良多,透過每次準備的提案過程,算是可以跟老闆正面對決,這不管對哪一個階段的員工,都真的是受益良多,我記得,某次晚上十點鐘,同事送出週報給我看時,我把手上車鑰匙放下,把他叫來好好檢討這次的週報.我原本以為他會覺得加班太累,結果,他事後跟我說,自己在不確定情況下寫出了份週報,本來覺得得不到回饋而感到沮喪,沒想到老闆願意用十點以後的時間,好好跟他討論一個多小時,反而令她相當感動.我身邊,也有許多這種老闆.

這些老闆的特性,是其組織員工,成長速度都比他人還快,也願意久留於公司,甚至,這些老闆們,很喜歡自己重整提案策略和邏輯,並且勇於承擔「老闆的想法被客戶挑戰」的困窘情況,這些老闆都覺得,自己一頁一頁寫進去,被打槍時,才能更瞭解客戶要什麼,也確保自己有第一線的手感,能促進組織的轉變和升級.

結語:老闆,別一直挑錯字,可先看邏輯嗎?

同事寫提案時,當然也不希望有錯字或格式跑掉,但當時間匆促,他們優先準備提案邏輯時,老闆卻只挑錯字和格式錯誤,這樣的心情相當沮喪

我啊,也期待自己會是一個願意自己改提案或寫提案的老闆,讓同事們能獲得第一線的指導,讓自己能獲得第一線的客戶反饋.環境在變動,都在我的手感之下.

是的,我又要來分享我的SoWork洞察行銷方法論了!今年,我特別喜歡這句話「當數據成為日常,行銷就能非比尋常」.

這幾年來,我發現許多以數據找到觀點的好處,也看到許多過程中的困境,我一直認為,多數行銷人都要能 建構一套一輩子都能用的數據行銷思維,而學會將數據轉換為洞察的過程,也很重要.在這個過程中,首先要有思緒,接著要懂得因應不同的目的,找相對應的數據源,以免自己困在數據海當中,以上種種,都是我自己很有興趣和享受的過程.也很開心,又有機會可以開課分享給更多人.

對自己創業三年的總結

這堂課,算是總結我過去三年的各種學習,我試圖將自己過去三年的所有案例的思維,一步步拆解後,讓大家可以透過不同媒介,進入CJ的腦袋中,看看CJ在想什麼,以及CJ是怎麼想到這些策略的.說起這個課,其實也很有趣.

2020年底,我被垂憐到,Hahow的夥伴發信來找我,探詢我開課意願時,我本來認為,我已經在Udemy、Yotta和PressPlay都開過課,感覺是個很不忠誠的老師,這樣,我還要進攻hahow,解鎖人生成就嗎?

本來有點累了,想要好好做生意,不要再開課了.但,我記得那一天的下午,他隻身前來SoWork辦公室,他跟我說,他認真研究過我的各種文章後,覺得講數據這件事,我們的確跟別人很有差異性.

多數數據課程,都是在教人們如何輕鬆學會寫程式,簡簡單單學會統計和程式語言,但他看過SoWork的各種文章和課程後,發現我們倡導的觀念,是著重在數據分析,而不是數據挖掘,甚至,我門的數據分析,並不強調如何精準算出各種數據的偏差,而是從決策的角度,判斷解讀數據的方法.

一如往常,腦波超級弱的我,就很快被打動,看著自己筆記型電腦的外殼,一個左腦和右腦的圖示,就說,好啊,Let’s do it.

CJ Wang

CJ Wang

待過11年的奧美,現為SoWork行銷顧問創辦人,主要為客戶進行手把手顧問諮詢、數據洞察服務還有長期的行銷技能培訓課程,近期內容為WebSummit中,內容行銷趨勢與方程式的分享,邀約、商務洽談,請聯繫cjwang@sowork.tw