我知道，這篇文章，會得罪很多行銷圈的前輩，但，我還是要吃個誠實豆沙包，想講講這一年來，看到別人的提案，回想曾經的提案，還有聽到基層員工講提案的一些心得 — 其一，就是企劃過程中，老闆不能只是賽事評論員，在旁評論提案，而是要自己親手寫提案，跟大家一起當個運動員．
當然，老闆至少也分兩種，一種老闆是比較高空指導型，另一種老闆是捲起袖子一起幹的．我個人在目前這個階段，是比較偏好第二種老闆類型的；如果你是員工的話，遇到第一類型的老闆，你會比較好過，但學習不一定多．遇到第二類型的老闆，你的二過、不用功和不學習，就會暴露在陽光下．
我以下，想分享我對第一類老闆及其團隊的觀察．
茫然的中階份子
每逢提案，很重視的老闆帶隊前往聽客戶說明案情，在現場信誓旦旦、信心滿滿地交代全員，一定要全力以赴，有些老闆，也會憑藉豐厚的經驗，直覺式指導團隊可進行研究的大方向，(這個大方向，包括要有創新沒看過的活動，要能帶動業績又有品牌的規劃，要有強勁的策略等)，坐上計程車後，就各奔東西，立刻換頻道．因為越高階的主管，越要參加不同的會議，穿梭在不同品牌和部門之間，在有限時間做出無限決策．
在這樣的時間分配下，團隊成員不敢多問老闆意見，只敢在指定安排好的會議時間，期待自己能準備妥善進到會議室中，準備老闆的各種挑戰．
而高階主管忙碌、基層同仁無方向時，整個重擔就在中階份子身上，包括專案經理、總監、副總經等級的人物，被迫要能解讀老闆的匆匆指示，並解釋給下面的人聽，並進一步地指派工作．
說實在的，中階份子也常常是在指示不明確的學習環境中長大，對於要如何下指令也不清楚，這種思維，也不會是職稱變成專案經理時，就會自己冒出來的能力，長期下來，就會變成茫然和無助．
忙到手腦抽筋的中階份子
我最常看到的無助情況，就是瞎忙！在老闆的問題沒有規律性時(所謂的沒有規律性，是指老闆並不是根據某個顯而易見的思路發文，而是每次自由發揮)，中階份子其實是很惶恐地在準備，當老闆簡單說一句，「幫忙調查一下競爭品牌最近情況」時，中階份子多數都不知道究竟要看競爭品牌的什麼東西？這時，老闆通常會說，就是看看有沒有具有策略價值的內容？
我的天啊．什麼是具有策略價值的內容！
這樣的定義，也都比客戶的案情說明更模糊了！
實情是，穿梭在不同會議間的老闆群，因為沒時間可靜下心來思考策略脈絡，所以也無法提供一個具體改進的方向，在不確定要如何修改之前，就習慣性先把牌丟回給團隊，丟一個不是很具體的問題，讓團隊感覺到朕已經給過意見了．
這時，若你問老闆說：「老闆！具體是要什麼樣的競爭者數據，你想要的指標有哪些？」老闆通常會說：「提案這麼多次了，怎麼會不知道呢？」這就是標準無法明確給答案時的推諉之詞．
提升效率，明確指示很重要
代理商是個很忙碌的行業，指示不明確時，就會讓團隊瞎忙更多時間，而徒增加班的時間．所以，聰明的老闆，就會懂得要給團隊很明確的指示，也會不厭其煩地教育團隊．最終，也是為了自己好，不想每次都要深夜才能改提案．
少了手感，少了策略判斷力
我的經驗中，當時間被迫分配到不同會議或任務時，越往高階位置時，就會被迫沒時間去正式寫出一個提案邏輯，並且真正地開啟電腦改提案．久了，就會越來越不敢親自改寫提案邏輯．
在這場提案的賽場上，老闆雖然看起來像是在賽場上，卻變成賽場裡面的賽事評論員，同一團隊的運動選手在認真研究戰術時，老闆就說，你鞋帶髒了、髮型亂了，對重要的賽事策略卻閉口不提，頂多是說，一定要贏．
有手感、勇於自己被打槍的老闆
也有不少老闆，也很願意用一張白紙，寫下提案策略，或是願意親自修改提案邏輯，這樣的老闆，都讓同事學習良多，透過每次準備的提案過程，算是可以跟老闆正面對決，這不管對哪一個階段的員工，都真的是受益良多，我記得，某次晚上十點鐘，同事送出週報給我看時，我把手上車鑰匙放下，把他叫來好好檢討這次的週報．我原本以為他會覺得加班太累，結果，他事後跟我說，自己在不確定情況下寫出了份週報，本來覺得得不到回饋而感到沮喪，沒想到老闆願意用十點以後的時間，好好跟他討論一個多小時，反而令她相當感動．我身邊，也有許多這種老闆．
這些老闆的特性，是其組織員工，成長速度都比他人還快，也願意久留於公司，甚至，這些老闆們，很喜歡自己重整提案策略和邏輯，並且勇於承擔「老闆的想法被客戶挑戰」的困窘情況，這些老闆都覺得，自己一頁一頁寫進去，被打槍時，才能更瞭解客戶要什麼，也確保自己有第一線的手感，能促進組織的轉變和升級．
結語：老闆，別一直挑錯字，可先看邏輯嗎？
同事寫提案時，當然也不希望有錯字或格式跑掉，但當時間匆促，他們優先準備提案邏輯時，老闆卻只挑錯字和格式錯誤，這樣的心情相當沮喪，
我啊，也期待自己會是一個願意自己改提案或寫提案的老闆，讓同事們能獲得第一線的指導，讓自己能獲得第一線的客戶反饋．環境在變動，都在我的手感之下．
