這一點，不只針對新人說，也對老闆們說．工作環境日益複雜，人們所需要學會的技能也變多，很多事情已經不是過往經驗能應付的，但在職場環境中，我們被訓練要假裝自信和堅強、假裝無懈可擊、假裝萬能，而這一切的假裝，通常卻讓事情更糟糕．
就拿數位行銷來舉例，數位行銷涵蓋的領域頗廣，包括關鍵字優化、關鍵字廣告、Facebook粉絲團維運、內容行銷、Instagram操作、網紅合作、展示型廣告、程序化購買、數據分析還有專案管理等等，而為了要武裝自己，我們只好號稱自己熟悉數位行銷操作，才能贏得這個工作機會、才能贏得這個比稿或才能贏得下屬對我專業的尊敬．其實，並沒有人能夠全部都懂，明明大家也知道，只是大家不願承認．
裝懂的結果是什麼呢？當你對老闆裝懂時，老闆就會繼續講下去，而你，就只能淹沒在一堆自己不懂的事情當中，第一個專業術語來的時候，你假裝懂，但還跟得上，當第十個專業術語來的時候，你就已經搞不懂自己在聽什麼了．這個情況下，你要怎麼接老闆指派的工作呢？你只能靠事後問同事或自己猜想，浪費一堆時間以後，還不確定自己做出來的究竟是不是老闆要的．然後，你的青春就浪費了．
另一個情況是，當你對屬下裝懂的時候，屬下就一直以為你真的懂，相關問題就會趕緊來問你，但實情是，其實你有些不是這麼懂．而公司所有的決策和預算，就會根據不太專業的決策，每日每日地虛擲預算，也許有幾次你真的對了，但你完全搞不懂為什麼．結果，因為你也無法系統性地教導屬下如何解決問題，因此，當屬下每次遇到相同問題時，你就只能卡在同一個類型的問題中，而無法抽身去從事你更必須面對的未來企劃．
也因此，我相當推薦各位不懂時，一定要好好跟週邊的人表明自己在該專業領域的知識水平，讓彼此都能放下武裝的心態，也藉此讓彼此回到最真誠地狀態就事論事，避免因為彼此的裝懂，創造了一個武裝的環境，讓彼此的討論漸漸地不在專業的基礎，而是政治派系或主見之爭．
以下，我想建議一個相當好用的架構，讓團隊可以快速建立溝通默契，避免因為裝懂而造成惡性循環，這個架構稱為情境式領導(Situational Leadership)．
情境領導模型或情境式領導是Paul Hersey和肯·布蘭查德在研究組織行為管理時建立的模型。該理論最早於1969年作為“領導生命週期理論”引入。在1970年代中期，領導生命週期理論被重新命名為“情境領導理論”。
按照團隊成員的技能不同，他將老闆與員工溝通的方式分為四種，並且希望人們可以坦白自己對特定技能的熟悉程度，以方便互相的溝通順暢．
舉個例子說明．當你的工作任務是社群媒體小編，裡面的工作可細分為專案管理、創意發想、成效追蹤．團隊可以培養一個默契，讓員工可以直接跟老闆說，我對於專案管理很不熟，只有最初階的知識，但對於成效追蹤則到達了第四等級的熟悉程度．因此老闆就可按照不同方式與你溝通，四種方式摘要如下：
S1-指導型(委派型)-主管角色是高指導、低支持行為
Directing-Telling-High Directive and Low Supporting Behavior
以任務導向居多，由主管定義任務內容，密切掌控進度。主管與員工間的互動多為單向溝通，由主管宣布決策，適合沒有能力但有意願的員工(D1)，因為他們需要有人指引方向。
身為員工的你，若對於特定的工作內容不熟悉，應可直接告知主管，要以指導型方式互動，直接跟你說明達到目標的方法，你就是好好遵循．
身為主管的你，應明確了解員工對特定任務的熟悉程度，保持開放的心態，若是對於該任務，員工表明為D1的初階程度，你就必須預計要多花時間，一步一步引導他完成任務．
S2-教練型(推銷型)-主管角色是高指導、高支持行為
Coaching-Selling-High Directive and High Supporting Behavior
任務導向高，也有支持導向行為。主管仍要定義任務，但可向員工徵詢意見。此時雖然仍由主管做決定，但溝通方式偏向雙向互動。對能力平平、工作意願不夠高的員工(D2)來說，他們需要主管幫他們建立自信，提高工作意願。
對於員工而言，經歷第一階段的指導任務後，新生的熱情逐漸消滅，對於相同的任務，會希望能多提供意見，這時也可表明自己的程度，試圖讓主管多接納更多解決方案．
身為主管的你，這時可試著不提供很明確的解決途徑，讓員工更有參與感，但最後決定權在你身上．期待透過參與的過程，刺激員工的思緒和能力成長．這時，你所花費的時間不一定會減少，因為，員工提出的解決方案，會需要你更多時間去調整．
S3-支持型(參與型)-主管角色是低指導、高支持行為
Supporting-Participating-Low Directive and High Supporting Behavor
任務導向偏低，支持導向行為高。主管把每日例行的工作分派和流程交給部屬，主管參與決定，但將主導權留給員工。此時主管應展現高度支持，強化員工的自信和工作動機。
對於員工而言，你必須要肩負更多的責任，也是你更能展露頭角的機會，但你必須要讓主管對你的決定有信心，這不僅僅是透過口頭承諾，更要確保你每次的表現都能有一定的水準，才能逐漸培養出主管對你的信心．
身為主管的你，或許要開始更不安心，因為你的主導權會放手給員工，開始讓員工去犯錯、嘗試、再修正．甚至有些你明明知道會犯錯的路徑，還是必須要犧牲成本地讓員工去嘗試，讓他們感受到犯錯的代價．同時，也讓他們知道，組織是能夠承受犯錯，但不能承受錯在哪．所以，這一階段將是主管相當掙扎的時刻．
S4-授權型-主管的角色是低指導、低支持行為
Delegating-Delegating-Low Directive and Low Supporting Behavor
任務和支持導向行為都很少，領導者仍參與決策和問題解決，但由員工決定什麼時候需要領導者的幫助。此時員工已可獨當一面，不太需要領導者的監控或支持。
對於員工而言，你已經準備好要學習新的知識和技能了．因為你對這一個任務已經很熟悉，熟悉到主管可以放手讓你運作了．因此，為了讓自己成為決策者，你必須在組織中尋找這項任務的執行者，避免所有的執行任務都卡在你身上．你唯一要小心的，就是要記得尋求主管的協助和保持謙虛，你必須記得不定期納入主管的意見，讓主管跟你一起成長；另外，也不要因為自己對於特定任務的熟悉，誤以為自己任何任務都很熟．
身為主管的你，已經把舞台讓給這種等級的員工，但為了自己的成長，也必須不定期地去關心該任務的進度，以及是否需要給予協助．很多這個程度的員工，會不小心自滿而粗心大意，犯了一些菜鳥等級會犯的錯誤．身為主管，你還是要盡力避免這種錯誤．同時，也要給予員工更多成長機會，以維繫他的熱情．
雖然我帶過的團隊最多也是30人而已，但團隊默契中，若能讓大家願意承認不懂，而且團隊間的溝通可以無障礙，的確是能增進完成任務的速度．以上這個方法，對於我而言，非常有用，也希望對你很有用．
備註：
四種能力的分類
D1-低能力、高工作意願
Low Competence、High Commitment
D2-低至中能力、低工作意願
Low to Some Competence、Low Commitment
D3-中至高能力、工作意願多變
Moderate to High Competence、Variable Commitent
D4-高能力、高意願
High Competence、High Commitment
