剛進顧問業時，最常被質疑的，就是無法接地氣或產出不明確；剛接案時的顧問服務，很多是在定期會議中，顧問說了指導方針，但團隊卻聽不懂也不敢問，最後無法接地氣；或是顧問寫了企劃案，看來很理想，但交付企劃案後，團隊無法落地．這些總總，讓我在12月的時候，重整了自己的思路，草擬了一個自我進化的服務計畫．
寫完以後，覺得這可能不只是服務計畫，也是一個自我計畫的進階版，對於想要成長的品牌或個人，這份文件，或許都可提供你參考．而對品牌而言，也是透過這個計畫的書寫過程，知道自己品牌成長所需的外援有哪些，哪些時候需要顧問，或哪些時候需要聘請專人．
本篇文章，是我根據過去幾年不成熟的服務經驗，優化現有的品牌成長服務計畫，一方面，提供給想尋找成長曲線的品牌主參考，另一方面，也可藉此，跟同樣從事顧問服務的朋友們交流，互相精進，讓所學為人所用，設法透過更好的展現方式，對他人詮釋自我價值．
以下，將拿一個最近服務的海外廚具客戶舉例，帶大家進入我的思維，了解SoWork的顧問服務計畫書：
1. 背景說明：
這是一個長年經營廚具的客戶，創辦人對產品和行業的熟悉，形成了直觀創新的現況，但因為經營團隊無法理解其背後邏輯，也造成企業在多年經營後，所有的產品開發，都還是需要由創辦人親力親為．
為了企業的交班以及讓經營團隊可順利運營新產品開發事宜，因此，才有這份計畫書．
2. 計畫目的：
(1) 集結團隊的腦力及市場數據，共同譜出對未來藍圖的想像
(2) 建立對未來藍圖的共想模式
達成這兩個目的，就有機會協助客戶，將創辦人的思維結合線下用戶和競爭者行為，成為內部產品開發的溝通基礎．
3. 服務思維：
運用Computing For the Future的思維邏輯，結合SoWork的數據和動腦方法論，協助客戶在6小時的工作坊當中，共享四階段的未來藍圖．分別包括：
- 發展一｜針對現有產品及服務的優化方向
- 發展二｜現有產品可進攻的新市場區隔
- 發展三｜尚未被洞察的現有客戶未來需求
- 發展四｜長期需培養的企業核心競爭力
服務計畫書詳列方法論的說明，我是覺得有利書面溝通的簡便程度．SoWork的價值，是熟悉許多不同套路，當客戶遇到不同問題時，知道可以用哪個套路來引導你解決問題．
所以我很重視執行思維，也就是做事情的理論基礎．
3. 工作執行階段分配：
這時我就會按照不同階段列出具體的執行作法，例如在此專案中，需要有前期準備、工作坊執行還有總結建議．
就這個案子來看，各階段的工作包括以下範圍：
(1) 前期數據搜集：
這些時期，需要先進行駐點觀察、經營團隊訪談，建立雙方工作的默契，接著，透過SoWork的數據庫，為工作坊搜集用戶輪廓和市場情報。
(2)工作坊的執行：
就會提供工作坊的議程，詳細列出，其中也說明搭配的工作流程．
(3)事後彙整：
包括討論的彙整、補充工作坊討論期間，尚須補強的數據，並且與主管對焦，確認其討論結論的可行性，希望每份建議，都可以協助到品牌．
4. 服務團隊
為了要滿足以上的工作項目，光靠我一個人是不夠的，我會將公司內，數據洞察團隊、內容策略團隊、成長策略團隊、業務執行團隊或教育訓練團隊的對應人等放在這邊，並明確寫出他們的在此專案扮演的角色．
在此案子中，只需要數據、成長策略和教育訓練的團隊即可，就會列出其角色和專業背景．
對客戶而言，希望能對我們的服務團隊感到安心，確保我們的人力可完成任務，對我自己而言，也是希望能確保我能獲得正確的人力，來為客戶解決正確的問題．
5. 預計產出項目
則是將SoWork預計要交付給客戶的各項報告，名列在此，我前兩年的顧問服務當中，有許多是仰賴在自己現場給的建議，這一年，我則是重新地調整服務架構，要盡力地讓所有的口頭建議，都可以化為一份具有邏輯性的建議書．
例如，3份目標族群人物誌、2個指標品牌的行銷策略研究、1份產業出入口研究報告、新市場指標事件分析書以及6小時工作坊，以上種種，都會希望能建構一個更明確的服務項目，以對焦彼此的期待值．
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以上，加上時程安排，大致上就是一個基礎版的服務計畫建議書．
根據以上這份計畫書，可跟客戶討論其所需要的服務，然後根據客戶所需要的服務，再提供給對應的報價規劃．
SoWork品牌成長教練，帶著客戶探索第二成長曲線，基本上，就是透過數據，幫我們訂定目標、擬定戰略並且加以執行．
不只是訂出品牌定位，也會發展成內容行事曆，細緻到每一篇貼文都幫忙看，我們是個相當落地的成長教練．
歡迎到官方網站與我們聯繫sowork.tw．
