「請思考我們的成長策略。」每次開會時.總會請夥伴提出此次會議的策略心法,我也很重視與期待聽夥伴的解說,因為比起漂亮的簡報,策略的好壞更是決定了成長的成敗。

而提策略不只是員工的事,我在以前的文章中曾提到,寫企劃時,老闆不能只是當出嘴的賽事評論員,必須與員工提筆一起思考、一起進入重整策略的環節,才能保持對公司事務的參與度與靈動性,並能促進組織人員的成長。

也就是,思考策略這件事,不論身處公司的什麼職位,沒有人是局外人 …

剛進顧問業時,最常被質疑的,就是無法接地氣或產出不明確;剛接案時的顧問服務,很多是在定期會議中,顧問說了指導方針,但團隊卻聽不懂也不敢問,最後無法接地氣;或是顧問寫了企劃案,看來很理想,但交付企劃案後,團隊無法落地.這些總總,讓我在12月的時候,重整了自己的思路,草擬了一個自我進化的服務計畫.

寫完以後,覺得這可能不只是服務計畫,也是一個自我計畫的 …

我很慶幸自己在2021年,按照用戶思維,設計自己的財報,再用個人慾望,設定的目標;所以我在2021年的年終,得以評估不同客群的效益,刪除無法經營的客群,也聚焦了SoWork未來的方針.本篇文章,就是初步分享用戶思維的概念.

2021年,我將公司的服務分為三種,分別代表著數據洞察、內容行銷顧問和知識行銷,這三種服務,分別是面對不同的客群;藉著年底這個時間,回顧的第一步,是按照這三種客群的反饋以及營業表現,確認自己什麼不該做。也因此,決定捨棄了一次性的企業內訓和公開講課.

面對2022年,重新收攏自己的服務項目,縮減為品牌成長服務、數據洞察和其他,也按照這個思路,重新設定2022年的目標.這一套,不僅僅是我自己設定目標和檢驗的方法,這套,也是SoWork帶著客戶設定目標的方法,或許不一定是對的,但希望對你也有幫助.

用戶思維設計財報,為目標設計領先指標

若有間公司其服務可以滿足A、B、C三種客群的需求,這三種客群分別想做到三百萬、二百萬、一百萬的營業收入,就可從過去一年每月的評估中,計算三種平均客單價是多少?要做到多少才能達成預期的營業額?這樣到了明年就可以很清楚看到,哪一種類型客群沒有成功攻下來?或哪一類型客群雖然客數量有達到,但因客單價沒有成功,所以造成業績不足。

而銷售目標的擬定,最好可細分為賣給哪些不同客群,不同族群帶來的預計營業額。若你的產品不複雜,要面對的客群類型不多,就先設定二到三種目標族群即可,若有非目標族群的生意來源,建議可先放到「其他」欄位裡。

因此整個財務報表中,我分成目標客群A、B、C等不同項目,公司內有不同的同事在負責經營不同的目標客群,一方面,為同事磨練進攻的熟練度,二方面,也可更良好優惠進攻和經營方式;

就我而言,客戶成單的前期經營若需要兩個月的時間,那我就可以逐月,為我自己設定不同客群的領先指標,整理自己的客戶進攻計劃,當兩個月後的營業目標有差距時,這個月就要開始進攻和經營,而不會到沒達成時,才獨自落淚.從這個方式思考,對我而言,比較有辦法即時優化和學習,避免只能看到整體沒達到,卻不知該如何優化,也因此,我才有辦法累積不同的銷售金額,一整年下來也才有辦法進行複盤。

我創業第一年時,也沒這種概念,2021年才將報表調整成三種服務:數據顧問、數據服務及數據課程。年底盤點時,發現數據課程的客戶數量不少,但整體年收入量相對很少,相比公司內部人力支出實在不符效益。所以2022年將捨棄一次性課程,轉型讓整體心力更聚焦在數據洞察及協助品牌成長上。

目標:個人理想生活,設定年度目標

銷售目標的計算,常見的是按照成本或用市場均值來計算。但小公司不覺得自己可和對標企業競爭,這時該怎麼算呢?

「你明年想過怎樣的生活?」這是我常問客戶的一句話。

我們來計算一下,比如想開雙B,住遠一點,車貸加房貸大約捉一個月八萬,每個月生活費五萬,加上其他家用或旅遊費一個月總計約需要二十萬,一年大約需要240萬;若想另外再加160萬來償還房貸(或其他額外需求),則整年約需400萬的收入。假設給自己薪水一個月10萬加上年終,共140萬,所以另外需得到260萬。

假設根據股東結構來回推應有的毛利,若個人要拿到260萬的股東盈餘,公司須賺到400萬,而淨利水準若在40%,一年的營業目標則須做到1,000萬;若淨利百分比更低,須賺的營業目標自然要更多。

因此,守住獲利相當重要。曾有一年我與公司同仁訂下的目標是,年終2.5個月,那年我們全體拚盡了力,最終也達成目標。

我認為,所有理想的奮鬥過程,若沒有私利的動機,會太容易消耗掉自己的熱情,因此,我才很建議小公司,可以用私利的角度,來設定自己的營業目標.

有興趣看更多的人,可以去看SoWork財務四表(小公司適用),那裡有我對於財務報表更詳盡的解析以及提供檔案下載。當然,我的想法未必全然正確,歡迎大家一起討論分享。

2021年辛苦了,相信明年會是更好的一年,新年快樂。

記得我曾在Instagram上面,寫一篇文章,點評老闆們,說老闆們不能為了接生意,逼自己當成整合行銷公司,期待同事們什麼都要會,公司必須在特定專長上,養成公司特有的核心能力,才能讓同事磨練其核心技能.

那篇文章的效果出奇的好,有近千個按讚數,許多拿薪階級也跟我說,他實在覺得我說得太好了,不禁要給我點讚.當時的我,有點享受這個過程,也不疑有他.

我知道,這篇文章,會得罪很多行銷圈的前輩,但,我還是要吃個誠實豆沙包,想講講這一年來,看到別人的提案,回想曾經的提案,還有聽到基層員工講提案的一些心得 — 其一,就是企劃過程中,老闆不能只是賽事評論員,在旁評論提案,而是要自己親手寫提案,跟大家一起當個運動員.

當然,老闆至少也分兩種,一種老闆是比較高空指導型,另一種老闆是捲起袖子一起幹的.我個人在目前這個階段,是比較偏好第二種老闆類型的;如果你是員工的話,遇到第一類型的老闆,你會比較好過,但學習不一定多.遇到第二類型的老闆,你的二過、不用功和不學習,就會暴露在陽光下.

我以下,想分享我對第一類老闆及其團隊的觀察.

茫然的中階份子

每逢提案,很重視的老闆帶隊前往聽客戶說明案情,在現場信誓旦旦、信心滿滿地交代全員,一定要全力以赴,有些老闆,也會憑藉豐厚的經驗,直覺式指導團隊可進行研究的大方向,(這個大方向,包括要有創新沒看過的活動,要能帶動業績又有品牌的規劃,要有強勁的策略等),坐上計程車後,就各奔東西,立刻換頻道.因為越高階的主管,越要參加不同的會議,穿梭在不同品牌和部門之間,在有限時間做出無限決策.

在這樣的時間分配下,團隊成員不敢多問老闆意見,只敢在指定安排好的會議時間,期待自己能準備妥善進到會議室中,準備老闆的各種挑戰.

而高階主管忙碌、基層同仁無方向時,整個重擔就在中階份子身上,包括專案經理、總監、副總經等級的人物,被迫要能解讀老闆的匆匆指示,並解釋給下面的人聽,並進一步地指派工作.

說實在的,中階份子也常常是在指示不明確的學習環境中長大,對於要如何下指令也不清楚,這種思維,也不會是職稱變成專案經理時,就會自己冒出來的能力,長期下來,就會變成茫然和無助.

忙到手腦抽筋的中階份子

我最常看到的無助情況,就是瞎忙!在老闆的問題沒有規律性時(所謂的沒有規律性,是指老闆並不是根據某個顯而易見的思路發文,而是每次自由發揮),中階份子其實是很惶恐地在準備,當老闆簡單說一句,「幫忙調查一下競爭品牌最近情況」時,中階份子多數都不知道究竟要看競爭品牌的什麼東西?這時,老闆通常會說,就是看看有沒有具有策略價值的內容?

我的天啊.什麼是具有策略價值的內容!

這樣的定義,也都比客戶的案情說明更模糊了!

實情是,穿梭在不同會議間的老闆群,因為沒時間可靜下心來思考策略脈絡,所以也無法提供一個具體改進的方向,在不確定要如何修改之前,就習慣性先把牌丟回給團隊,丟一個不是很具體的問題,讓團隊感覺到朕已經給過意見了.

這時,若你問老闆說:「老闆!具體是要什麼樣的競爭者數據,你想要的指標有哪些?」老闆通常會說:「提案這麼多次了,怎麼會不知道呢?」這就是標準無法明確給答案時的推諉之詞.

提升效率,明確指示很重要

代理商是個很忙碌的行業,指示不明確時,就會讓團隊瞎忙更多時間,而徒增加班的時間.所以,聰明的老闆,就會懂得要給團隊很明確的指示,也會不厭其煩地教育團隊.最終,也是為了自己好,不想每次都要深夜才能改提案.

少了手感,少了策略判斷力

我的經驗中,當時間被迫分配到不同會議或任務時,越往高階位置時,就會被迫沒時間去正式寫出一個提案邏輯,並且真正地開啟電腦改提案.久了,就會越來越不敢親自改寫提案邏輯.

在這場提案的賽場上,老闆雖然看起來像是在賽場上,卻變成賽場裡面的賽事評論員,同一團隊的運動選手在認真研究戰術時,老闆就說,你鞋帶髒了、髮型亂了,對重要的賽事策略卻閉口不提,頂多是說,一定要贏.

有手感、勇於自己被打槍的老闆

也有不少老闆,也很願意用一張白紙,寫下提案策略,或是願意親自修改提案邏輯,這樣的老闆,都讓同事學習良多,透過每次準備的提案過程,算是可以跟老闆正面對決,這不管對哪一個階段的員工,都真的是受益良多,我記得,某次晚上十點鐘,同事送出週報給我看時,我把手上車鑰匙放下,把他叫來好好檢討這次的週報.我原本以為他會覺得加班太累,結果,他事後跟我說,自己在不確定情況下寫出了份週報,本來覺得得不到回饋而感到沮喪,沒想到老闆願意用十點以後的時間,好好跟他討論一個多小時,反而令她相當感動.我身邊,也有許多這種老闆.

這些老闆的特性,是其組織員工,成長速度都比他人還快,也願意久留於公司,甚至,這些老闆們,很喜歡自己重整提案策略和邏輯,並且勇於承擔「老闆的想法被客戶挑戰」的困窘情況,這些老闆都覺得,自己一頁一頁寫進去,被打槍時,才能更瞭解客戶要什麼,也確保自己有第一線的手感,能促進組織的轉變和升級.

結語:老闆,別一直挑錯字,可先看邏輯嗎?

同事寫提案時,當然也不希望有錯字或格式跑掉,但當時間匆促,他們優先準備提案邏輯時,老闆卻只挑錯字和格式錯誤,這樣的心情相當沮喪

我啊,也期待自己會是一個願意自己改提案或寫提案的老闆,讓同事們能獲得第一線的指導,讓自己能獲得第一線的客戶反饋.環境在變動,都在我的手感之下.

是的,我又要來分享我的SoWork洞察行銷方法論了!今年,我特別喜歡這句話「當數據成為日常,行銷就能非比尋常」.

這幾年來,我發現許多以數據找到觀點的好處,也看到許多過程中的困境,我一直認為,多數行銷人都要能 建構一套一輩子都能用的數據行銷思維,而學會將數據轉換為洞察的過程,也很重要.在這個過程中,首先要有思緒,接著要懂得因應不同的目的,找相對應的數據源,以免自己困在數據海當中,以上種種,都是我自己很有興趣和享受的過程.也很開心,又有機會可以開課分享給更多人.

對自己創業三年的總結

這堂課,算是總結我過去三年的各種學習,我試圖將自己過去三年的所有案例的思維,一步步拆解後,讓大家可以透過不同媒介,進入CJ的腦袋中,看看CJ在想什麼,以及CJ是怎麼想到這些策略的.說起這個課,其實也很有趣.

2020年底,我被垂憐到,Hahow的夥伴發信來找我,探詢我開課意願時,我本來認為,我已經在Udemy、Yotta和PressPlay都開過課,感覺是個很不忠誠的老師,這樣,我還要進攻hahow,解鎖人生成就嗎?

本來有點累了,想要好好做生意,不要再開課了.但,我記得那一天的下午,他隻身前來SoWork辦公室,他跟我說,他認真研究過我的各種文章後,覺得講數據這件事,我們的確跟別人很有差異性.

多數數據課程,都是在教人們如何輕鬆學會寫程式,簡簡單單學會統計和程式語言,但他看過SoWork的各種文章和課程後,發現我們倡導的觀念,是著重在數據分析,而不是數據挖掘,甚至,我門的數據分析,並不強調如何精準算出各種數據的偏差,而是從決策的角度,判斷解讀數據的方法.

一如往常,腦波超級弱的我,就很快被打動,看著自己筆記型電腦的外殼,一個左腦和右腦的圖示,就說,好啊,Let’s do it.

視訊會議一多,很多人都試圖找些漂亮的背景,充實一下自己凌亂的背景,但說實在的,背景再怎麼厲害,還不如具有公司品牌或是個人品牌的背景,才會足以絢麗,今天,就很快地帶大家熟悉我最近開發出的新工具,讓你背景立刻升級.

1.LOGO創造工具

(成本每年USD30,或每個LOGO計價USD23左右或不用錢)

如果你自己沒有LOGO,或者你是自由接案者,歡迎你使用LOGO生成器,如果你喜歡洋氣,那就選擇TailorBrands,如果你接地氣,那可以選擇LOGASTER或是BrandCrowd.

TailorBrands和BrandCrowd都是我介紹很多次的LOGO生成工具,我最近發現的新大陸,是LOGASTER,它符合我不要雜亂的需求,可以很簡單的創造出有點質感的Logo,我甚至認為它的美感比BrandCrow還要好.

這幾天,開始又要一年一度的線上課程募資期,其中又卡了兩件事情,分別是寫書和人力增加帶來的成本壓力.朋友勸我,不賺錢的生意少做點,既然人養得多,就要專注在可獲利的中大型客戶身上,理性時,應該這樣思考,但我無法理性耶,怎麼辦!

傳統行銷生意模式的觀念衝突

從我開業以來,每個人都是這樣勸我,CJ啊,一個公司要成功,有三件事情很重要:

  1. 一定要專注某個產業:行銷公司要為自己貼標籤,例如,有些公司專做政治公關,有些公司專做快消品,有些公司專做公標案,你一定要為自己貼標籤,好好深耕某個領域,成為該領域的專家.
  2. 一定要做大客戶:大客戶才有錢,才能幫你培養人才,小客戶真的很囉唆,你要服務的成本不一定比大客戶低,一定要進攻大客戶.
  3. 一定要全包:不能只有顧問,一定要包進執行的工作,為客戶做好一條龍的服務,這樣,公司營業額才會大.

為了這三件事情,我已經練就一臉禮貌且假裝有聽進去的假笑,我就是很專注在內容洞察,我養的人就是這些專長,我心中其實不太想追逐市場前輩的路徑,我的原因是這樣:

  1. 專注某個產業:我,不就是專注在行銷產業嗎?哪有時間再去專長別的行業,難道要專精到被某個行業的框架綁死嗎?
  2. 要做大客戶:這我很認同,但大客戶從策略到執行的週期較長,我有時沒耐性等.
  3. 一定要全包:這我更困難,或許,有些客戶是我很熟悉又有熱情的,我可以包部分,但要能每一塊都達到自己的要求,那就是數百人公司了,我現在養10個人就喘了,別說數百人了.

我的知識推廣生意模式

認識我或聽過我的課,就知道我有一整套自己相信的思維,我也相信,每個行銷人都應該學習一套科學化、數據導向的行銷作法,不要再誤打誤撞、把命運交給天.

[詳細的內容行銷方程式,請點選連結]

只是,這市場上其實大多數人都有錢,只是願不願意花錢而已,所以,我為了想推廣這一整套內容行銷方程式,就設法設計出不同的學習方式,希望能讓更多人願意入手,學習用左腦發展洞察的這套心法.我的概念如下:

純學習然後口袋比較緊的:Medium/ 臉書/ Youtube/ Instagram

有些人,本身真的不太需要這一套,也有自己的一套,也不需要花錢來捧我場的,那我至少可以多產出一些內容,與這些朋友進行空中的思維交流,雖然我很辛苦寫文章,花了時間成本,但也行.

我認真做數據洞察分析這麼幾年來,常常最困惑的問題,就是「數據這麼好用,為何大家還是口惠實不至?」或許是因為我銷售技巧不好,所以從奧美時期到現在,常常遇對方跟我說,這數據真的很棒耶,然後,就沒有然後了.

我近期很大的感受,就是疫情後,很多原本認為不能遠距離做的事情,現在突然都能遠距離了.原本不可能外帶的五星級餐廳,現在幾乎都可以外帶了;原本不能遠端提案的會議,現在都視訊提案了;原本不能遠端吹的蛋糕,現在都是線上慶生會了.

這時就會想想看,為何當初努力鼓吹大家遠距工作、鼓吹飯店推出五星級便當、努力鼓吹大家視訊提案的時候,大家都不願意聽呢?

自尊,大概是很重要的因素.

自尊,來自於過往的成就,當運作順暢時,每個人都可以享受現有的成就,透過一層層的保護傘,試圖保護著自己的成果,也會聽不進別人對於改變現狀的勸說,這是天性,也是惰性;在事情不影響生存時,人會不由自主的想保住自己的成就,而傾向不做任何改變.也就是說,當不確定結果的改變時,會如何影響到本身現有工作時,就選擇不勞煩了.

數據的導入,似乎也是這樣的.當決策者決定的方向,與數據給予的判斷方向不同時,決策者會陷入兩難,究竟要放下自尊,傾聽數據的聲音,還是要保有自尊,堅持自己的意見呢?

例如,當數據的反應呈現出品牌的確有許多負面聲音時,那究竟品牌該不該改善呢?當負面意見希望品牌能趕緊處理危機事件時,品牌究竟該挺身而出勇敢面對,還是默默地等待風頭過去呢?

風頭,是不會過的,你不處理,他就在那,當你隨時想振翅高飛時,他就像一個壺鈴一樣,讓你一直懸在那邊,成為品牌高飛時的負重.

在近幾年的學習過程當中,我儘量告訴自己,人,必須要放下自尊,才能擁抱新事物,人也必須勇於學習,才有機會超前部署.今天的成就,很可能是明天的負重,改變現狀也不代表現狀不對,而只是企業求生存的必備能力.

當初,若進口車的客戶為了自尊,不願相信臉書只經營到年長者,那品牌年輕化也只是空談.若金融客戶為了自尊,不願承認要重新定義顧客輪廓,那媒體投資只能繼續亂槍打鳥.若家電客戶為了自尊,不願認清自己的表現不如以往,那也不會有後續的突飛猛進.

這些,也就是我叨叨唸的過程.

我知道,還是很多人覺得數據沒有用,反正我就是個腦筋轉不動的中年男子,我還是會認真來說服大家,數據真的很重要.

CJ Wang

待過11年的奧美,現為SoWork行銷顧問創辦人,主要為客戶進行手把手顧問諮詢、數據洞察服務還有長期的行銷技能培訓課程,近期內容為WebSummit中,內容行銷趨勢與方程式的分享,邀約、商務洽談,請聯繫cjwang@sowork.tw

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