剛進顧問業時，最常被質疑的，就是無法接地氣或產出不明確；剛接案時的顧問服務，很多是在定期會議中，顧問說了指導方針，但團隊卻聽不懂也不敢問，最後無法接地氣；或是顧問寫了企劃案，看來很理想，但交付企劃案後，團隊無法落地．這些總總，讓我在12月的時候，重整了自己的思路，草擬了一個自我進化的服務計畫．

寫完以後，覺得這可能不只是服務計畫，也是一個自我計畫的 …

我很慶幸自己在2021年，按照用戶思維，設計自己的財報，再用個人慾望，設定的目標；所以我在2021年的年終，得以評估不同客群的效益，刪除無法經營的客群，也聚焦了SoWork未來的方針．本篇文章，就是初步分享用戶思維的概念．

2021年，我將公司的服務分為三種，分別代表著數據洞察、內容行銷顧問和知識行銷，這三種服務，分別是面對不同的客群；藉著年底這個時間，回顧的第一步，是按照這三種客群的反饋以及營業表現，確認自己什麼不該做。也因此，決定捨棄了一次性的企業內訓和公開講課．

面對2022年，重新收攏自己的服務項目，縮減為品牌成長服務、數據洞察和其他，也按照這個思路，重新設定2022年的目標．這一套，不僅僅是我自己設定目標和檢驗的方法，這套，也是SoWork帶著客戶設定目標的方法，或許不一定是對的，但希望對你也有幫助．

用戶思維設計財報，為目標設計領先指標

若有間公司其服務可以滿足A、B、C三種客群的需求，這三種客群分別想做到三百萬、二百萬、一百萬的營業收入，就可從過去一年每月的評估中，計算三種平均客單價是多少？要做到多少才能達成預期的營業額？這樣到了明年就可以很清楚看到，哪一種類型客群沒有成功攻下來？或哪一類型客群雖然客數量有達到，但因客單價沒有成功，所以造成業績不足。

而銷售目標的擬定，最好可細分為賣給哪些不同客群，不同族群帶來的預計營業額。若你的產品不複雜，要面對的客群類型不多，就先設定二到三種目標族群即可，若有非目標族群的生意來源，建議可先放到「其他」欄位裡。

因此整個財務報表中，我分成目標客群A、B、C等不同項目，公司內有不同的同事在負責經營不同的目標客群，一方面，為同事磨練進攻的熟練度，二方面，也可更良好優惠進攻和經營方式；

就我而言，客戶成單的前期經營若需要兩個月的時間，那我就可以逐月，為我自己設定不同客群的領先指標，整理自己的客戶進攻計劃，當兩個月後的營業目標有差距時，這個月就要開始進攻和經營，而不會到沒達成時，才獨自落淚．從這個方式思考，對我而言，比較有辦法即時優化和學習，避免只能看到整體沒達到，卻不知該如何優化，也因此，我才有辦法累積不同的銷售金額，一整年下來也才有辦法進行複盤。

我創業第一年時，也沒這種概念，2021年才將報表調整成三種服務：數據顧問、數據服務及數據課程。年底盤點時，發現數據課程的客戶數量不少，但整體年收入量相對很少，相比公司內部人力支出實在不符效益。所以2022年將捨棄一次性課程，轉型讓整體心力更聚焦在數據洞察及協助品牌成長上。

目標：個人理想生活，設定年度目標

銷售目標的計算，常見的是按照成本或用市場均值來計算。但小公司不覺得自己可和對標企業競爭，這時該怎麼算呢？

「你明年想過怎樣的生活？」這是我常問客戶的一句話。

我們來計算一下，比如想開雙B，住遠一點，車貸加房貸大約捉一個月八萬，每個月生活費五萬，加上其他家用或旅遊費一個月總計約需要二十萬，一年大約需要240萬；若想另外再加160萬來償還房貸(或其他額外需求)，則整年約需400萬的收入。假設給自己薪水一個月10萬加上年終，共140萬，所以另外需得到260萬。

假設根據股東結構來回推應有的毛利，若個人要拿到260萬的股東盈餘，公司須賺到400萬，而淨利水準若在40%，一年的營業目標則須做到1,000萬；若淨利百分比更低，須賺的營業目標自然要更多。

因此，守住獲利相當重要。曾有一年我與公司同仁訂下的目標是，年終2.5個月，那年我們全體拚盡了力，最終也達成目標。

我認為，所有理想的奮鬥過程，若沒有私利的動機，會太容易消耗掉自己的熱情，因此，我才很建議小公司，可以用私利的角度，來設定自己的營業目標．

有興趣看更多的人，可以去看SoWork財務四表(小公司適用)，那裡有我對於財務報表更詳盡的解析以及提供檔案下載。當然，我的想法未必全然正確，歡迎大家一起討論分享。

2021年辛苦了，相信明年會是更好的一年，新年快樂。

記得我曾在Instagram上面，寫一篇文章，點評老闆們，說老闆們不能為了接生意，逼自己當成整合行銷公司，期待同事們什麼都要會，公司必須在特定專長上，養成公司特有的核心能力，才能讓同事磨練其核心技能．

那篇文章的效果出奇的好，有近千個按讚數，許多拿薪階級也跟我說，他實在覺得我說得太好了，不禁要給我點讚．當時的我，有點享受這個過程，也不疑有他．

我知道，這篇文章，會得罪很多行銷圈的前輩，但，我還是要吃個誠實豆沙包，想講講這一年來，看到別人的提案，回想曾經的提案，還有聽到基層員工講提案的一些心得 — 其一，就是企劃過程中，老闆不能只是賽事評論員，在旁評論提案，而是要自己親手寫提案，跟大家一起當個運動員．

當然，老闆至少也分兩種，一種老闆是比較高空指導型，另一種老闆是捲起袖子一起幹的．我個人在目前這個階段，是比較偏好第二種老闆類型的；如果你是員工的話，遇到第一類型的老闆，你會比較好過，但學習不一定多．遇到第二類型的老闆，你的二過、不用功和不學習，就會暴露在陽光下．

我以下，想分享我對第一類老闆及其團隊的觀察．

茫然的中階份子

每逢提案，很重視的老闆帶隊前往聽客戶說明案情，在現場信誓旦旦、信心滿滿地交代全員，一定要全力以赴，有些老闆，也會憑藉豐厚的經驗，直覺式指導團隊可進行研究的大方向，(這個大方向，包括要有創新沒看過的活動，要能帶動業績又有品牌的規劃，要有強勁的策略等)，坐上計程車後，就各奔東西，立刻換頻道．因為越高階的主管，越要參加不同的會議，穿梭在不同品牌和部門之間，在有限時間做出無限決策．

在這樣的時間分配下，團隊成員不敢多問老闆意見，只敢在指定安排好的會議時間，期待自己能準備妥善進到會議室中，準備老闆的各種挑戰．

而高階主管忙碌、基層同仁無方向時，整個重擔就在中階份子身上，包括專案經理、總監、副總經等級的人物，被迫要能解讀老闆的匆匆指示，並解釋給下面的人聽，並進一步地指派工作．

說實在的，中階份子也常常是在指示不明確的學習環境中長大，對於要如何下指令也不清楚，這種思維，也不會是職稱變成專案經理時，就會自己冒出來的能力，長期下來，就會變成茫然和無助．

忙到手腦抽筋的中階份子

我最常看到的無助情況，就是瞎忙！在老闆的問題沒有規律性時(所謂的沒有規律性，是指老闆並不是根據某個顯而易見的思路發文，而是每次自由發揮)，中階份子其實是很惶恐地在準備，當老闆簡單說一句，「幫忙調查一下競爭品牌最近情況」時，中階份子多數都不知道究竟要看競爭品牌的什麼東西？這時，老闆通常會說，就是看看有沒有具有策略價值的內容？

我的天啊．什麼是具有策略價值的內容！

這樣的定義，也都比客戶的案情說明更模糊了！

實情是，穿梭在不同會議間的老闆群，因為沒時間可靜下心來思考策略脈絡，所以也無法提供一個具體改進的方向，在不確定要如何修改之前，就習慣性先把牌丟回給團隊，丟一個不是很具體的問題，讓團隊感覺到朕已經給過意見了．

這時，若你問老闆說：「老闆！具體是要什麼樣的競爭者數據，你想要的指標有哪些？」老闆通常會說：「提案這麼多次了，怎麼會不知道呢？」這就是標準無法明確給答案時的推諉之詞．

提升效率，明確指示很重要

代理商是個很忙碌的行業，指示不明確時，就會讓團隊瞎忙更多時間，而徒增加班的時間．所以，聰明的老闆，就會懂得要給團隊很明確的指示，也會不厭其煩地教育團隊．最終，也是為了自己好，不想每次都要深夜才能改提案．

少了手感，少了策略判斷力

我的經驗中，當時間被迫分配到不同會議或任務時，越往高階位置時，就會被迫沒時間去正式寫出一個提案邏輯，並且真正地開啟電腦改提案．久了，就會越來越不敢親自改寫提案邏輯．

在這場提案的賽場上，老闆雖然看起來像是在賽場上，卻變成賽場裡面的賽事評論員，同一團隊的運動選手在認真研究戰術時，老闆就說，你鞋帶髒了、髮型亂了，對重要的賽事策略卻閉口不提，頂多是說，一定要贏．

有手感、勇於自己被打槍的老闆

也有不少老闆，也很願意用一張白紙，寫下提案策略，或是願意親自修改提案邏輯，這樣的老闆，都讓同事學習良多，透過每次準備的提案過程，算是可以跟老闆正面對決，這不管對哪一個階段的員工，都真的是受益良多，我記得，某次晚上十點鐘，同事送出週報給我看時，我把手上車鑰匙放下，把他叫來好好檢討這次的週報．我原本以為他會覺得加班太累，結果，他事後跟我說，自己在不確定情況下寫出了份週報，本來覺得得不到回饋而感到沮喪，沒想到老闆願意用十點以後的時間，好好跟他討論一個多小時，反而令她相當感動．我身邊，也有許多這種老闆．

這些老闆的特性，是其組織員工，成長速度都比他人還快，也願意久留於公司，甚至，這些老闆們，很喜歡自己重整提案策略和邏輯，並且勇於承擔「老闆的想法被客戶挑戰」的困窘情況，這些老闆都覺得，自己一頁一頁寫進去，被打槍時，才能更瞭解客戶要什麼，也確保自己有第一線的手感，能促進組織的轉變和升級．

結語：老闆，別一直挑錯字，可先看邏輯嗎？

同事寫提案時，當然也不希望有錯字或格式跑掉，但當時間匆促，他們優先準備提案邏輯時，老闆卻只挑錯字和格式錯誤，這樣的心情相當沮喪，

我啊，也期待自己會是一個願意自己改提案或寫提案的老闆，讓同事們能獲得第一線的指導，讓自己能獲得第一線的客戶反饋．環境在變動，都在我的手感之下．

是的，我又要來分享我的SoWork洞察行銷方法論了！今年，我特別喜歡這句話「當數據成為日常，行銷就能非比尋常」．

這幾年來，我發現許多以數據找到觀點的好處，也看到許多過程中的困境，我一直認為，多數行銷人都要能 建構一套一輩子都能用的數據行銷思維，而學會將數據轉換為洞察的過程，也很重要．在這個過程中，首先要有思緒，接著要懂得因應不同的目的，找相對應的數據源，以免自己困在數據海當中，以上種種，都是我自己很有興趣和享受的過程．也很開心，又有機會可以開課分享給更多人．

對自己創業三年的總結

這堂課，算是總結我過去三年的各種學習，我試圖將自己過去三年的所有案例的思維，一步步拆解後，讓大家可以透過不同媒介，進入CJ的腦袋中，看看CJ在想什麼，以及CJ是怎麼想到這些策略的．說起這個課，其實也很有趣．

2020年底，我被垂憐到，Hahow的夥伴發信來找我，探詢我開課意願時，我本來認為，我已經在Udemy、Yotta和PressPlay都開過課，感覺是個很不忠誠的老師，這樣，我還要進攻hahow，解鎖人生成就嗎？

本來有點累了，想要好好做生意，不要再開課了．但，我記得那一天的下午，他隻身前來SoWork辦公室，他跟我說，他認真研究過我的各種文章後，覺得講數據這件事，我們的確跟別人很有差異性．

多數數據課程，都是在教人們如何輕鬆學會寫程式，簡簡單單學會統計和程式語言，但他看過SoWork的各種文章和課程後，發現我們倡導的觀念，是著重在數據分析，而不是數據挖掘，甚至，我門的數據分析，並不強調如何精準算出各種數據的偏差，而是從決策的角度，判斷解讀數據的方法．

一如往常，腦波超級弱的我，就很快被打動，看著自己筆記型電腦的外殼，一個左腦和右腦的圖示，就說，好啊，Let’s do it.

視訊會議一多，很多人都試圖找些漂亮的背景，充實一下自己凌亂的背景，但說實在的，背景再怎麼厲害，還不如具有公司品牌或是個人品牌的背景，才會足以絢麗，今天，就很快地帶大家熟悉我最近開發出的新工具，讓你背景立刻升級．

1.LOGO創造工具

(成本每年USD30，或每個LOGO計價USD23左右或不用錢)

如果你自己沒有LOGO，或者你是自由接案者，歡迎你使用LOGO生成器，如果你喜歡洋氣，那就選擇TailorBrands，如果你接地氣，那可以選擇LOGASTER或是BrandCrowd.

TailorBrands和BrandCrowd都是我介紹很多次的LOGO生成工具，我最近發現的新大陸，是LOGASTER，它符合我不要雜亂的需求，可以很簡單的創造出有點質感的Logo，我甚至認為它的美感比BrandCrow還要好．

這幾天，開始又要一年一度的線上課程募資期，其中又卡了兩件事情，分別是寫書和人力增加帶來的成本壓力．朋友勸我，不賺錢的生意少做點，既然人養得多，就要專注在可獲利的中大型客戶身上，理性時，應該這樣思考，但我無法理性耶，怎麼辦！

傳統行銷生意模式的觀念衝突

從我開業以來，每個人都是這樣勸我，CJ啊，一個公司要成功，有三件事情很重要：

1. 一定要專注某個產業：行銷公司要為自己貼標籤，例如，有些公司專做政治公關，有些公司專做快消品，有些公司專做公標案，你一定要為自己貼標籤，好好深耕某個領域，成為該領域的專家．
2. 一定要做大客戶：大客戶才有錢，才能幫你培養人才，小客戶真的很囉唆，你要服務的成本不一定比大客戶低，一定要進攻大客戶．
3. 一定要全包：不能只有顧問，一定要包進執行的工作，為客戶做好一條龍的服務，這樣，公司營業額才會大．

為了這三件事情，我已經練就一臉禮貌且假裝有聽進去的假笑，我就是很專注在內容洞察，我養的人就是這些專長，我心中其實不太想追逐市場前輩的路徑，我的原因是這樣：

1. 專注某個產業：我，不就是專注在行銷產業嗎？哪有時間再去專長別的行業，難道要專精到被某個行業的框架綁死嗎？
2. 要做大客戶：這我很認同，但大客戶從策略到執行的週期較長，我有時沒耐性等．
3. 一定要全包：這我更困難，或許，有些客戶是我很熟悉又有熱情的，我可以包部分，但要能每一塊都達到自己的要求，那就是數百人公司了，我現在養10個人就喘了，別說數百人了．

我的知識推廣生意模式

認識我或聽過我的課，就知道我有一整套自己相信的思維，我也相信，每個行銷人都應該學習一套科學化、數據導向的行銷作法，不要再誤打誤撞、把命運交給天．

[詳細的內容行銷方程式，請點選連結]

只是，這市場上其實大多數人都有錢，只是願不願意花錢而已，所以，我為了想推廣這一整套內容行銷方程式，就設法設計出不同的學習方式，希望能讓更多人願意入手，學習用左腦發展洞察的這套心法．我的概念如下：

純學習然後口袋比較緊的：Medium/ 臉書/ Youtube/ Instagram

有些人，本身真的不太需要這一套，也有自己的一套，也不需要花錢來捧我場的，那我至少可以多產出一些內容，與這些朋友進行空中的思維交流，雖然我很辛苦寫文章，花了時間成本，但也行．